Od autora: O psychologii biznesu niewiele się mówi, a jeszcze mniej stosuje się w praktyce. Model zmiany organizacyjnej Kadrę w każdej organizacji tworzą pracownicy o różnym statusie, kwalifikacjach, wieku , płeć, każdy z nich ma swoje motywy do pracy. Zadaniem menedżera jest stworzenie warunków, aby wszystkie te osoby jak najefektywniej wykonywały swoje obowiązki funkcjonalne. Aby to osiągnąć, konieczne jest regularne przeprowadzanie kontrolowanych zmian organizacyjnych, których zadaniem jest utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji z pracy pracowników przedsiębiorstwa. Pomaga to przezwyciężyć problem rotacji pracowników, ich rozwoju zawodowego, a co za tym idzie przewag konkurencyjnych samej organizacji. Idąc ulicą, widzimy ludzi, których spotykamy i przechodzących, widzimy, jacy żywi, radośni i są uśmiechnięci. Kiedy trafiasz do szpitala, widzisz, ile osób jest chorych: ktoś jest już w kostnicy, ktoś inny jest na intensywnej terapii; Niektórym nic nie pomoże, inni wciąż na coś liczą. To wszystko brzmi żałośnie, ale jest całkiem porównywalne ze stanem rzeczy w biznesie. Ile firm jest zarejestrowanych rocznie, a ile jest zamykanych? Aby przedsiębiorstwo odniosło sukces i dynamicznie się rozwijało, należy wziąć pod uwagę ogromną liczbę czynników: możliwości finansowe założycieli, konkurencję na rynku, popyt na produkty w regionie i wiele innych Ważnymi czynnikami sukcesu organizacji jest efektywne zarządzanie ludźmi. Menedżer na każdym szczeblu musi umieć stworzyć pracownikom najbardziej komfortowe warunki pracy. Im wyższa satysfakcja pracownika z pracy w danej organizacji, tym wyższa efektywność jego pracy. Model procesu zmian Kurta Lewina jest dobrym sposobem na zrozumienie zasad pozytywnej zmiany, które bezpośrednio wpływają na wspomnianą satysfakcję. Lewin uważał, że zachowanie ludzi w organizacji można postrzegać jako wynik równowagi dwóch sił dynamicznych które są skierowane ku sobie. Szereg sił napędza, a odpowiednio inna seria powstrzymuje. Zachowanie ludzi w organizacji można przedstawić jako równowagę tych sił. Do sił sprawczych zaliczają się te siły, które sprawiają, że człowiek pracuje dobrze, z pełnym zaangażowaniem, np.: chęć otrzymania premii (pochwały, premii, czasu wolnego). ), naucz się czegoś nowego, cech osobistych (nie potrafi dobrze pracować) i tak dalej. Do sił ograniczających zalicza się np.: opóźnione wypłaty wynagrodzeń, nieetyczne podejście menedżerów do pracowników, niedobory kadrowe w zakładzie pracy itp. Suma sił ograniczających sumienną postawę pracowników w stosunku do swoich obowiązków zawodowych jest w pewnym stopniu zrównoważona sumą sił napędowych przyczyniających się do wzrostu wydajności pracy (ryc. 1). Dla zilustrowania działania modelu przyjmijmy przykład: pewien specjalista, nazwijmy go Iwan Iwanowicz, jego umiejętności i kompetencje zawodowe przyjmijmy za 100%. Pracując w organizacji „X”, na co dzień będąc pod wpływem tych samych sił napędzających i powstrzymujących, kształtuje się zrozumienie, w jakim stopniu powinien wykorzystać swój potencjał w tej organizacji. Powiedzmy, że całkiem wygodnie jest mu pracować w tej organizacji, aby nie szukać innego miejsca, ale nie na tyle dobrze, aby dać z siebie 100%. I pracuje w tej organizacji ze skutecznością 65%. Oznacza to, że równowaga wielokierunkowych sił dynamicznych ustala swoją efektywność na poziomie 65%. Zatem dobrze, jeśli przy 65% ​​wiele osób inwestuje znacznie mniej swoich wysiłków w dobrobyt kapitalistycznej siły roboczej w Rosji. Ilu z tych Iwanów Iwanowiczów pracuje w organizacji? Oznacza to, że każdy przedsiębiorca zawsze ma zasób, a właściwie zasoby, dzięki którym może zwiększyć wydajność pracy w swojej organizacji lub całkowicie zrujnować tak dobrze rozpoczęty biznes. Kiedy w organizacji wszystko idzie dobrze, menedżerowie to przejmują za oczywiste i nie zawsze rozumiem powody