Od autorki: Olga Marunich, zaczerpnięte z: Co wiemy o motywacji do pracy? Czego jeszcze o niej nie wiemy? Co chcemy wiedzieć i jak ta wiedza może pomóc w rozwiązywaniu praktycznych problemów zarządzania? Postaramy się znaleźć odpowiedzi na te pytania w tym artykule. Zastrzegajmy od razu, że nie pretendujemy do bycia wyczerpującym studium teoretycznym i praktycznym wszystkich istniejących teorii i podejść do badania motywacji do pracy. W tym miejscu chcemy położyć nacisk na najważniejsze problemy w badaniu motywacji do pracy, a także omówić perspektywy dalszych badań nad tym zagadnieniem. Motywacja pracowników zajmuje dziś centralne miejsce w systemie zarządzania personelem organizacji, ponieważ jest w istocie przyczyną zachowań pracowników. To, jak zmotywowani są pracownicy, zależy od ich orientacji na cele organizacji, chęci ich osiągnięcia i zapewnienia niezbędnych rezultatów. A to z kolei jest podstawą efektywnego działania organizacji jako całości. Jednak pomimo swojego znaczenia, w badaniu motywacji w ogóle, a motywacji do pracy w szczególności, pojawia się wiele problemów teoretycznych i praktycznych. Problematyka motywacji pozostaje do dziś jednym z wiodących problemów psychologii, ekonomii i zarządzania. Ogromna liczba teorii i badań z zakresu badania motywacji ma w większości charakter fragmentaryczny, jednostronny i nie daje całościowego, jednoznacznego obrazu. zrozumienia tego zjawiska. Obecnie opracowano wiele często sprzecznych teorii wyjaśniających, dlaczego dana osoba działa; dlaczego wybiera dokładnie te działania, które wykonuje; dlaczego niektórzy ludzie są bardziej zmotywowani niż inni, co skutkuje sukcesem tam, gdzie ponoszą porażkę osoby o równych szansach i umiejętnościach. Nakreślmy główne, naszym zdaniem, problemy w badaniu motywacji do pracy. Po pierwsze, nadal nie ma konsensusu co do opracowania jednolitej definicji motywacji w ogóle, a motywacji do pracy w szczególności. Definicji pojęcia motywacji jest tyle, ilu badaczy badających to zjawisko. Po drugie, sama specyfika aktywności zawodowej stwarza trudności w badaniu motywacji do pracy. Z jednej strony praca, jako jeden z czynników rozwoju człowieka, sama jest potrzebą i siłą napędową. Z drugiej strony praca, jako czynność wymagająca stresu psychicznego lub fizycznego, wydatku energii fizycznej lub psychicznej, zmusza człowieka do unikania tego stresu. Po trzecie, do niedawna badaniami motywacji zajmowali się głównie psychologowie i ekonomiści. Ich podejścia do zrozumienia motywacji do pracy są nadal sprzeczne. Podstawą psychologicznego podejścia do motywacji do pracy był rozwój psychologów specjalizujących się w psychologii osobowości. Istniejące teorie osobowości prezentują dwa główne modele motywacji. Model redukcjonistyczny zakłada, że ​​potrzeby fizjologiczne jednostki tworzą napięcie, co zmusza ją do poszukiwania odprężenia poprzez zaspokojenie tych potrzeb. (Burres Skinner, Albert Bandura, Julian Rotter i in.). Model motywacji kompetencyjnej opiera się na pragnieniu człowieka panowania nad otoczeniem i pragnieniu nowych doświadczeń dla przyjemności. (Carl Rogers, Gordon Allport itp.). Głównym ekonomicznym podejściem do motywacji do pracy jest rozwój i stosowanie materialnych systemów motywacyjnych mających na celu odpowiednie wynagradzanie wyników pracy. Podejście to uwzględnia: administracyjny aspekt motywacji, który polega na regulowaniu pracy, chęci poprawy organizacji pracy, zaostrzaniu dyscypliny pracy, opracowywaniu i stosowaniu różnych systemów kar i nagród administracyjnych; społeczny aspekt motywacji do aktywności zawodowej, który uwzględnia fakt, że dana osoba jest zaangażowana w proces pracy do określonego zespołu, ma poczucie przynależności i zaangażowania, potrzebuje uznania swojej pracyi jej skutki według rodziny, grupy, społeczeństwa Zgodnie z ekonomicznym podejściem do motywacji istnieją teorie merytoryczne (A. Maslow; K. Alderfer; D. McClelland; F. Herzberg) i proceduralne (teoria oczekiwań Vrooma, teoria). sprawiedliwości (równości) C Adams, model Portera-Lawlera, teoria wyznaczania celów E. Locke’a, koncepcja zarządzania partycypacyjnego), teoria motywacji. Po czwarte, istnieje luka pomiędzy teoretyczną wiedzą na temat motywacji do pracy a zastosowaniem tej wiedzy w praktyce. Dotyczy to szczególnie rosyjskiego biznesu. Teorie motywacji tworzą naukowcy: psychologowie, ekonomiści i menedżerowie zajmują się problemem motywacji w praktyce, czasami niestety zupełnie nieświadomi tego zagadnienia, do dziś najpopularniejszą teorią motywacji do pracy wśród menedżerów pozostaje teoria merytoryczna A. Maslowa, a najskuteczniejszym sposobem „wzmacniania” motywacji pracowników są różnorodne systemy wynagradzania oraz premie i kary, czyli „metoda kija i marchewki”. Po piąte, problematyka motywacji jest dość trudna do zbadania w praktyce. Główną metodą badania motywacji jest obserwacja oraz różne testy i kwestionariusze. Metody te niestety nie mogą zapewnić kompleksowej obiektywnej informacji, a co za tym idzie, wzrostu wiedzy w zakresie badania motywacji do pracy. Ponadto badanie koncentruje się głównie na świadomych motywach i zachętach, nie uwzględniając nieświadomych popędów, co zubaża nasze rozumienie motywacji jako całości. Jednak pomimo nierozwiązanych problemów psychologia zgromadziła dużą wiedzę z zakresu badania motywacji. Przyjrzyjmy się pokrótce głównym przepisom. Jedna z definicji motywacji to system czynników wewnętrznych, które powodują i kierują zorientowanym na cel zachowaniem człowieka lub zwierzęcia. Motywacja jest używana we współczesnej psychologii w podwójnym znaczeniu: jako oznaczający system czynników determinujących zachowanie (obejmuje to m.in. w szczególności potrzeby, motywy, cele, intencje, aspiracje i wiele więcej) oraz jako cecha procesu stymulującego i utrzymującego aktywność behawioralną na określonym poziomie. Najczęściej w literaturze naukowej motywacja jest rozumiana jako zespół przyczyn o charakterze psychologicznym, które wyjaśniają zachowanie człowieka, jego początek, kierunek i działanie. Najczęściej w literaturze naukowej kierunek rozumiany jest jako zespół stabilnych motywów, które orientują aktywności jednostki i są stosunkowo niezależne od aktualnej sytuacji. Należy zaznaczyć, że orientacja jednostki jest zawsze uwarunkowana społecznie i kształtowana w procesie wychowania. Orientacja to postawy, które stały się cechami osobowości i przejawiają się w takich formach, jak pociąg, pożądanie, aspiracja, zainteresowanie, skłonność, ideał, światopogląd i wiara. Ponadto podstawą wszelkich form orientacji osobowości są motywy działania. Do form orientacji zalicza się: atrakcyjność – stan psychiczny wyrażający niezróżnicowaną, nieświadomą lub niedostatecznie świadomą potrzebę pragnienie to świadoma potrzeba i pociąg do czegoś całkiem konkretnego; pragnienie powstaje, gdy w strukturze pragnienia znajduje się komponent wolicjonalny, zainteresowanie jest specyficzną formą manifestacji potrzeby poznawczej, zapewniającą jednostce skupienie na zrozumieniu celów działania i tym samym ułatwiającą orientację jednostki w otaczającej rzeczywistości, ideał to obiektywny cel skłonności jednostki, skonkretyzowany w obrazie lub przedstawieniu, czyli do czego dąży, na czym się skupia, przekonanie jest najwyższą formą orientacji – jest to system motywów jednostki, który ją zachęca postępować zgodnie ze swoimi poglądami, zasadami, światopoglądem. Przekonania opierają się na świadomych potrzebach, które zachęcają człowieka do działania i kształtują jego motywację do działania. Istnieją dwie funkcjonalnie powiązane strony ludzkiego zachowania: motywacyjna i regulacyjna. Procesy i stany psychiczne, które rozważaliśmy wcześniejzapewniają głównie regulację zachowania. Jeśli chodzi o jego pobudzenie, czyli impulsy zapewniające aktywizację i kierunek zachowania, są one powiązane z motywami i motywacją. Motyw jest bodźcem do działania związanego z zaspokojeniem potrzeb podmiotu. Motyw jest często rozumiany również jako przyczyna leżąca u podstaw wyboru działań i działań, zespół warunków zewnętrznych i wewnętrznych, które powodują aktywność podmiotu. Motywy mogą być świadome lub nieświadome. Z reguły osobę do działania motywuje kilka motywów, które tworzą kompleks motywacyjny (system lub hierarchia motywów). Niektóre motywy w tym systemie mają wiodące znaczenie i większą siłę motywacyjną (mają większy wpływ na działania i są częściej aktualizowane). Wpływ innych motywów jest mniejszy: mają one słabą siłę motywującą i znajdują się na dole hierarchii motywów. Motywy mają swoją „ciężar”. Motyw objawia się z różną siłą w zależności od konkretnych okoliczności życiowych, wpływu innych ludzi, czynników przejściowych itp. Dlatego hierarchia motywów, pomimo swojej względnej stabilności, nie jest całkowicie stabilną formacją mentalną. „Waga” (siła motywacyjna) poszczególnych motywów może zmieniać się od czasu do czasu pod wpływem różnych czynników społecznych i psychologicznych. Motywy mogą być rzeczywiste lub potencjalne. Motywy, które zajmują czołowe miejsce, są stale aktualizowane i mają istotny wpływ motywacyjny na działalność człowieka, nazywane są motywami aktywnymi. Motywy znajdujące się na samym dole hierarchii motywacyjnej mają niewielki wpływ na działanie człowieka i często w ogóle się nie pojawiają. A. Leontiew nazywa je motywami potencjalnymi, ponieważ w danym określonym czasie nie wywierają one motywującego wpływu, ale w określonych okolicznościach mogą zostać zaktualizowane. Hierarchia motywów nie jest absolutnie stabilnym kompleksem motywacyjnym, zmienia się z czasem i wiekiem (w zależności od okoliczności i wpływu ludzi). Pomimo dynamiki sfery motywacyjnej, każdego człowieka charakteryzuje względna stabilność w hierarchii motywów. Sfera motywacyjna jest dość dynamiczna: zmienia się znaczenie i wpływ poszczególnych motywów (odpowiednio zmienia się także hierarchia motywów). Różne czynniki mogą zmienić tę hierarchię. Potrzeba to stan pewnego braku czegoś, co organizm stara się zrekompensować; jest to wewnętrzne napięcie, które dynamizuje i ukierunkowuje działanie na uzyskanie tego, co niezbędne do prawidłowego funkcjonowania ciała i osobowości jako całości. Głównymi cechami potrzeb człowieka są siła, częstotliwość występowania i sposób zaspokojenia. Dodatkową, ale bardzo istotną cechą, szczególnie w odniesieniu do jednostki, jest treść merytoryczna potrzeby, czyli ogół tych obiektów kultury materialnej i duchowej, za pomocą których dana potrzeba może zostać zaspokojona czynnikiem aktywności jest cel. Cel to świadomy rezultat, ku któremu aktualnie zmierza działanie związane z działaniem zaspokajającym urzeczywistnioną potrzebę. K. Zamifir wyróżnia trzy komponenty motywacji. Motywacja wewnętrzna (wewnętrzna) to motywacja związana nie z okolicznościami zewnętrznymi, ale z samą treścią działania. To właśnie powstaje w świadomości człowieka przez samą aktywność zawodową: zrozumienie jej użyteczności społecznej, satysfakcji, jaką przynosi praca, czyli rezultatu i procesu pracy. Taka motywacja wynika z potrzeb samego człowieka, dlatego w oparciu o nią pracuje z przyjemnością, bez presji. Motywacja zewnętrzna zawiera te motywy, które znajdują się poza granicami samego pracownika i pracy jako takiej: zarobki, strach przed potępieniem, chęć prestiżu itp. Zewnętrzna motywacja pozytywna (zewnętrzna) - motywacja niezwiązana z treścią określonej czynności , ale jest uwarunkowane czynnikami zewnętrznymi.związku z tematem przez okoliczności. Należą do nich: zachęty materialne, awans w pracy, akceptacja współpracowników i zespołu, prestiż, czyli te zachęty, dla których dana osoba uważa za konieczne podjęcie wysiłku. Zewnętrzna motywacja negatywna - kara, krytyka, potępienie, grzywny itp. Wewnętrzna motywacja z punktu widzenia satysfakcji z pracy i produktywności jest najskuteczniejsza. Następnie, w zależności od stopnia pozytywnego wpływu, pojawia się zewnętrzna pozytywna motywacja. Jednocześnie motywacja zewnętrzna w porównaniu z motywacją wewnętrzną jest mniej stabilna i szybko traci swoją siłę stymulującą. Zatem nagroda materialna, jeśli utrzymuje się na tym samym poziomie, po pewnym czasie traci swój ładunek motywacyjny. Motywacja może być stabilna lub niestabilna. Motywację opartą na potrzebach człowieka uważa się za trwałą, gdyż nie wymaga dodatkowego wzmocnienia. Istnieją dwa główne rodzaje motywacji: chęć osiągnięcia sukcesu i uniknięcie porażki. (Schemat D. Atkinsona). Wyróżniono także: motywacje indywidualne mające na celu utrzymanie homeostazy: głód, pragnienie, unikanie bólu, pragnienie optymalnej temperatury itp.; utrzymanie nieodłącznego typu struktury społeczności itp. poznawcze: zachowania eksploracyjne, aktywność w grach. Motywacja musi być optymalna. Prawo optymalnej motywacji Yerkesa-Dodsona Wiadomo, że aby móc wykonać jakąś czynność, konieczna jest odpowiednia motywacja. Jeśli jednak motywacja jest zbyt silna, wzrasta poziom aktywności i napięcia, w efekcie czego pojawia się pewna niezgoda w działaniu (i zachowaniu), czyli pogarsza się efektywność pracy. W tym przypadku wysoki poziom motywacji powoduje niepożądane reakcje emocjonalne (napięcie, niepokój, stres itp.), co prowadzi do pogorszenia wyników. Zatrzymajmy się nieco bardziej szczegółowo na temat głównych teorii motywacji do pracy. W tym artykule nie będziemy rozważać całej historii badań motywacji. Przyjrzyjmy się głównym współczesnym teoriom motywacji do pracy. Z punktu widzenia klasyfikacji H. Scholza właściwym wydaje się podział teorii motywacji – w zależności od przedmiotu analizy – na trzy główne obszary: Teorie oparte na konkretnym obrazie pracy. pracownik – teorie te opierają się na konkretnym obrazie pracownika, jego potrzebach i motywacjach. Należą do nich „teoria XY” Douglasa McGregora, teoria „Z” Williama Ouchiego. Teorie treści - analizuj strukturę potrzeb i motywów jednostki oraz ich przejawy. Są to teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa, teoria potrzeb K. Alderfera, teoria potrzeb wrodzonych i nabytych Henry'ego A. Murraya, teoria dwóch czynników F. Herzberga. Teorie procesów wykraczają dalej jednostki i badają wpływ różnych czynników środowiskowych na motywację. Do teorii tego typu zalicza się teorię motywacji do pracy D. Atkinsona, teorię sprawiedliwości S. Adamsa, teorię motywacji V. Vrooma, teorię Portera-Lawlera, teorię 12 czynników Ritchiego i Martina. Według teorii McGregora podejście do motywacji można wybrać na podstawie stosunku człowieka do pracy. Istnieją dwa typy pracowników: X i Y. Główne cechy pracownika typu X: są z natury leniwi, nie chcą pracować, nie chcą brać na siebie odpowiedzialności, unikają napięcia sił nerwowych, nie są proaktywni, jeśli nie są zmuszani; aby to zrobić, pracownika typu X należy zmusić do pracy za pomocą kary lub nagrody. Główne cechy pracownika typu Y: istnieje naturalna potrzeba pracy; dążenie do odpowiedzialności; pracownika typu Y należy zachęcać do pracy, a nie zmuszać. W 1981 roku U. Ouchi opracował teorię Z, według której człowiek nie jest ani typem X, ani typem Y. Jest typem Z, czyli w zależności od sytuacji człowiek zachowuje się jak X lub jak Y, odpowiednio metoda wybierana jest również motywacja. Henry A. Murray (1893-1988) i Abraham X. Maslow(1908-1970) badali ludzkie potrzeby, a nie mechanizmy je kontrolujące. Murray sporządził listę potrzeb podzieloną na podstawowe (wrodzone) i wtórne (wyuczone). Uważał, że potrzeby te sprawiają, że ludzkie zachowanie jest ukierunkowane na cel. Abraham H. Maslow opracował hierarchię motywów, począwszy od potrzeb fizjologicznych, takich jak głód i pragnienie, jako niższe składniki, po potrzebę bezpieczeństwa, przynależności, miłości, szacunku i – jako wyższe –. potrzeby samorealizacji i osiągania celów poznawczych i estetycznych. Uważał, że zanim jednostka przejdzie do potrzeb wyższych, musi uzyskać zaspokojenie potrzeb podstawowych. niższe składniki hierarchii teoria Maslowa opiera się na następujących założeniach: potrzeby dzielą się na pierwotne i wtórne i tworzą pięciostopniową strukturę hierarchiczną, w której są one umiejscowione zgodnie z priorytetem po zaspokojeniu potrzeby, jej motywującym wpływem; ustaje. Teoria F. Herzberga opiera się na następujących założeniach: Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga opiera się na dwóch dużych kategoriach potrzeb: czynnikach higienicznych (płaca, warunki pracy, relacje międzyludzkie, charakter kontroli) i czynnikach motywacyjnych (poczucie sukcesu, awans zawodowy, uznanie, odpowiedzialność, wzrost możliwości). Czynniki higieny są związane ze środowiskiem, w którym wykonywana jest praca, a czynniki motywujące są związane z charakterem pracy. Pierwszą kategorię potrzeb Herzberg nazwał higienicznymi, posługując się medycznym znaczeniem słowa „higiena” (profilaktyka), gdyż jego zdaniem czynniki te opisują otoczenie pracownika i spełniają podstawowe funkcje, zapobiegając niezadowoleniu z pracy. Herzberg nazwał drugą kategorię czynników motywujących lub umożliwiających, ponieważ zachęcają one pracowników do lepszej pracy. Aby osiągnąć motywację, konieczne jest zapewnienie wpływu czynników motywujących. Aby skutecznie motywować podwładnych, menedżer musi sam zrozumieć istotę pracy. Wynagrodzenie, jako czynnik higieniczny, nie ma mocy motywacyjnej. Odpowiada za satysfakcję lub niezadowolenie z pracy. Z głównych założeń teorii potrzeb K. Alderfera wynika, że ​​istnieją tylko trzy potrzeby podstawowe (zbliżone do potrzeb zidentyfikowanych przez Maslowa): potrzeba istnienia, potrzeba komunikowania się z innymi oraz potrzeba własnego wzrostu i rozwoju Realizacja potrzeb może być znacznie opóźniona w czasie. Poruszanie się po hierarchii może odbywać się zarówno z dołu do góry, jak i z góry na dół w przypadku, gdy potrzeba wyższego poziomu nie zostanie zaspokojona. Teoria D. Atkinsona opiera się na fakcie, że zachowanie pracownika jest wynikiem interakcji indywidualnych cech osoby i sytuacji, jej postrzegania. Każda osoba dąży do sukcesu, unika porażki i ma dwa odpowiadające sobie motywy - motyw sukcesu (Mu) i motyw unikania porażki (Mn). Oprócz cech osobistych wyrażonych w powyższych motywach, na zachowanie człowieka wpływają dwa zmienne sytuacyjne: prawdopodobieństwo sukcesu, z jakim pracownik oczekuje zakończenia swoich działań (Wu) oraz atrakcyjność (wartość) sukcesu (Pu). Jednocześnie atrakcyjność sukcesu jest powiązana z prawdopodobieństwem sukcesu: Pu = 1 – Wu Oznacza to, że im większe jest prawdopodobieństwo sukcesu, tym mniejsza jest jego atrakcyjność. Według teorii Atkinsona chęć osiągnięcia sukcesu (Su) jest określa się następująco: Su = Mu * Wu * Pu Każda sytuacja aktywuje jednocześnie oba motywy (sukces i uniknięcie porażki). W tym przypadku suma prawdopodobieństwa sukcesu (Ву) i prawdopodobieństwa niepowodzenia (Вн) jest równa 1: Ву + Вн = 1 Według teorii Atkinsona ludzie są bardziej nastawieni na sukces i preferują zadania o średniej złożoności . Są jednak pracownicy, którzy ze względu na wysoką atrakcyjność możliwego osiągnięcia celu idą na możliwą porażkę. Jego praca opiera się na teorii oczekiwań, której istotę schematycznie przedstawiono na rysunku 1. Teoria ta jest opiera się na założeniu, że człowiek kieruje swoje wysiłki w celu osiągnięciaosiągnąć jakikolwiek cel tylko wtedy, gdy ma pewność co do wysokiego prawdopodobieństwa zaspokojenia swoich potrzeb. Każdy „blok oczekiwań” na diagramie odzwierciedla wysiłki menedżera mające na celu zmotywowanie pracownika. Teoria sprawiedliwości S. Adamsa. Podstawową ideą jest to, że podczas pracy człowiek porównuje sposób, w jaki oceniane są jego działania, z tym, jak oceniane są działania innych pracowników. Na podstawie tego porównania, w zależności od tego, czy jest usatysfakcjonowany, czy nie, człowiek modyfikuje swoje zachowanie, Adams udowodnił, że nierówność nie prowadzi ludzi do zwiększania wyników i nie demotywuje ludzi do osiągania lepszych wyników. Najważniejsze jest to, że stan równości przynosi człowiekowi satysfakcję i dlatego stara się on utrzymać ten stan. Równość jest zła, gdy ogólny poziom wydajności jest niski. W tym przypadku równość doprowadzi do zachowania tego poziomu. Jeśli ogólny poziom wyników jest wysoki, równość jest ważnym czynnikiem motywującym. Jeśli jednostka odczuwa nierówność (za mało lub za dużo nagrody), wówczas traci motywację do twórczych działań. Teorię sprawiedliwości w połączeniu z teorią oczekiwań przedstawiono w modelu Portera-Lawlera. Ich teoria obejmuje pięć zmiennych: wysiłek, percepcję, uzyskane wyniki, nagrodę i satysfakcję. Zgodnie z tą teorią osiągnięte rezultaty zależą od wysiłku włożonego przez pracownika, jego umiejętności i cech, a także świadomości swojej roli. Poziom włożonego wysiłku będzie zależał od wartości nagrody i stopnia pewności, że dany poziom wysiłku faktycznie będzie wiązać się z bardzo konkretnym poziomem nagrody. Ponadto ustala się związek między nagrodą a wynikami - człowiek zaspokaja swoje potrzeby poprzez nagrody za osiągnięte wyniki. Wyniki pracy pracownika zależą od trzech czynników: 1) włożonego wysiłku; 2) zdolności i cechy osoby; 3) świadomość swojej roli w procesie pracy, z kolei poziom włożonego wysiłku zależy: 1) od wartości nagrody; 2) od tego, w jakim stopniu osoba wierzy w istnienie silnego związku pomiędzy włożonym wysiłkiem a możliwą nagrodą. Osiągnięcie wymaganego poziomu wykonania może wiązać się z: 1) nagrodami wewnętrznymi, takimi jak poczucie satysfakcji z wykonanej pracy. , poczucie kompetencji i poczucie własnej wartości, nagrody zewnętrzne, takie jak pochwała menedżera, premia, awans. Teoria 12 czynników motywacji do pracy autorstwa Sheili Ritchie i Petera Martina opisuje czynniki i zakres, w jakim wpływają one na motywację pracowników. Należy zaznaczyć, że czynniki te, w przeciwieństwie do poprzednich teorii, obejmują całe środowisko zewnętrzne otaczające osobę w pracy. Aby określić indywidualną kombinację potrzeb najbardziej i najmniej istotnych dla konkretnej osoby, tworzony jest indywidualny profil motywacyjny, na który składają się: następujące czynniki motywacyjne: Potrzeba wysokich wynagrodzeń i nagród materialnych Potrzeba dobrych warunków pracy i komfortowego środowiska Potrzeba jasnej struktury pracy, dostępność informacji zwrotnej i informacji umożliwiających ocenę wyników własnej pracy. aby zmniejszyć niepewność i ustalić zasady i wytyczne dotyczące wykonywania pracy. Potrzeba kontaktów społecznych: w komunikacji z szerokim gronem ludzi, niewielki stopień zaufania, więzi ze współpracownikami, partnerami i klientami. Potrzeba tworzenia i utrzymywania długoterminowej , stabilne relacje, implikujące znaczny stopień bliskości relacji, zaufanie Potrzeba zdobycia uznania ze strony innych ludzi, w tym po to, aby inni cenili zasługi, osiągnięcia i sukcesy jednostki. Potrzeba stawiania sobie odważnych, ambitnych celów je osiągnąć Potrzeba wpływu i władzy, chęć przewodzenia innym jest wskaźnikiem asertywności konkurencyjnejwiąże się z obowiązkowym porównywaniem z innymi ludźmi i wpływaniem na nich. Potrzeba różnorodności, zmian i stymulacji, chęć unikania rutyny. Potrzeba bycia pracownikiem kreatywnym, analitycznym, myślącym, otwartym na nowe pomysły. Potrzeba samodoskonalenia, rozwoju i rozwoju jednostki. Potrzeba ciekawej, społecznie użytecznej pracy Pomimo swojej uciążliwości, teorię 12 czynników Ritchiego i Martina można uznać za najbardziej kompletną spośród wszystkich, którzy opracowali teorie motywacji w zarządzaniu. Wszystkie powyższe teorie motywacyjne podkreślają najważniejsze aspekty stosunku człowieka do pracy, jednak żadna z nich nie jest w stanie w przekonujący sposób wyjaśnić obecności lub braku motywacji, co byłoby prawdą we wszystkich bez wyjątku sytuacjach życiowych. Teorie motywacyjne wskazują menedżerom HR, w którym kierunku należy realizować polityki motywacyjne, ale nie podają jednoznacznych recept na konkretne działania. Każda z teorii motywacyjnych ma swoje słabe strony. Teorie treści są uważane za „statyczne”, ponieważ uwzględniają tylko jeden lub kilka czynników na raz i są zorientowane albo na przeszłość, albo na teraźniejszość. Dlatego nie zawsze są w stanie przewidzieć motywację lub zachowanie w pracy. Teorie te są jednak ważne dla zrozumienia, co motywuje ludzi do pracy. Teorie motywacji do pracy starają się określić, co dokładnie pobudza ludzi do pracy. Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że obecnie nie ma integracji ani syntezy różnych teorii. Teoria zachęt i nakładów ma zbyt silną orientację racjonalistyczną: w praktyce wydaje się mało prawdopodobne, aby pracownik opierał swoje zachowanie wyłącznie na korzyściach, ograniczając jednocześnie zachęty i nakłady do jednego wskaźnika. Ponieważ nie da się określić konsekwencji konkretnych zmian wskaźnika motywacyjnego do składki, teoria wydaje się mało przydatna przy planowaniu konkretnych działań. Jej potencjał heurystyczny polega na identyfikowaniu i systematyzowaniu dużej liczby czynników wpływających na indywidualne zachowania pracowników w organizacji. Obecnie aktywnie rozwijają się badania motywacji w medycynie, neurobiologii i fizjologii. Zagadnieniem tym zajmują się naukowcy, tacy jak Dean Mobbs, Allen Reiss, Thomas Insel, Michel Barro, Jeffrey Lorberbaum, Felicity Krantz, Alumit Ishai, Jak Panksepppa, Jonathan Balkob i inni. W związku z nowymi osiągnięciami fizjologów nastąpił znaczny postęp dokonane w badaniu motywacji. Tradycyjne podejścia behawioralne i elektrofizjologiczne są coraz częściej łączone z badaniem molekularnych mechanizmów motywacji. Poważnie zbadano motywacje społeczne człowieka. Badania z zakresu neurobiologii dotyczące zagadnienia motywacji wykazały, że człowiek jest istotą nakierowaną na rezonans społeczny i współpracę. Istotą wszelkiej ludzkiej motywacji jest znalezienie dla siebie i okazanie innym uznania, szacunku, wsparcia lub sympatii. w swoich badaniach z zakresu motywacji starali się odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ludzie przy prawidłowym stanie zdrowia są motywowani do osiągania czasami bardzo trudnych celów, nawet jeśli aby to osiągnąć, muszą włożyć znaczny wysiłek w ich rozwiązanie różne problemy i radzenie sobie z kłopotami? Czy organizm ma jakieś mechanizmy napędowe W wyniku długotrwałych badań naukowcy odkryli pewne „mechanizmy napędowe” woli życia, a także odkryli biologicznie utrwalone systemy motywacji, w których główną rolę odgrywa podwzgórzowy obszar mózgu kształtowanie motywacji. Tutaj zachodzą procesy przemiany potrzeb biologicznych (metabolicznych) w pobudzenie motywacyjne. Struktury podwzgórza mózgu, w oparciu o ich wpływ na inne części mózgu, determinują kształtowanie się zachowań motywacyjnych. Rdzeń systemu motywacyjnego składa się z dwóch elementów, które razem się tworzą.