Fra forfatteren: Denne artikkelen ble publisert i avisen “Delo”, Irkutsk, 2002. Det skjer stadig endringer i miljøet rundt organisasjonen, og ignorerer at organisasjonen risikerer å stå uten forbrukere. For å opprettholde sin posisjon er den tvunget til å endre seg, tilpasse seg disse endringene, samtidig som kvaliteten og innholdet i tjenestene må opprettholdes på det oppnådde nivået. Det er nødvendig å styre virksomhetens tilpasningsprosesser – ellers kan det hende at endringene som har skjedd ikke faller sammen med lederes forventninger til operasjonell effektivitet. For å forstå hvordan prosessen med å lede en slik organisasjon skjer, er det nødvendig å forestille seg hvordan ny erfaring vanligvis erverves. Etter å ha satt problemstillingen, samles data inn fra observasjoner og personlig erfaring, og deretter analyseres betydningen og betydningen av de innhentede dataene. Resultatene av en slik analyse lar oss lage abstrakte konsepter og generelle prinsipper som testes i en ny situasjon og blir en del av opplevelsen for å løse påfølgende problemer. I livet skjer denne læringsprosessen kontinuerlig. Og ideelt sett bør organisasjoner lære på en lignende måte. La oss gå tilbake til endringsprosessen og respons på den. Lederen kan prøve å påta seg prosessen med å spore betydelige endringer og deretter instruere sine underordnede (og overvinne den vanlige motstanden i slike tilfeller). Men i løpet av denne tiden vil endringer i miljøet fortsette, og bedriftens respons vil ligne et endeløst og mislykket spill med "catch-up". Et annet alternativ er at underordnede ikke venter til lederen, basert på det nåværende resultatet, ser ugunstige trender og tenker på årsakene. Ansatte i organisasjonen kan bli initiativtakere til endringer og deres aktive støttespillere må ha riktig kunnskap, erfaring, ferdigheter og selvfølgelig autoritet. Og dette påvirker allerede lederens ledelsesstil, hans vilje til å gå bort fra rollen som manipulator til rollen som koordinator for pågående prosesser. Følgelig bør alle ansatte uten unntak være involvert i å bygge en selvlærende organisasjon i det som skjer, ikke er klar til å samarbeide og har tilstrekkelig kompetanse til å gjennomføre endringer "Topp" som nekter å tro at fallende fortjeneste og tap av markedsandeler ikke er midlertidige vanskeligheter; " som er dårlig informert om tingenes tilstand i organisasjonen. Organisatorisk kapasitetstrening må være under systematisk kontroll. Det vil si at behovet for å rekonstruere deres kunnskapsbase, bygget fra ferdigheter, teknikker, struktur og verdier, bør bli lederens hovedoppgave. En organisasjons evne til å lære raskere enn konkurrentene kan være en ekstra fordel mindre hierarki, makt og kontroll, og det er få regler og kontroll er spredt i hele organisasjonen evner som gir virksomheten mulighet til å overvinne barrierene som er oppført ovenfor. I dette tilfellet inkluderer kravene til personell "kreativitet", læringsevne og evnen til å oppfatte og analysere informasjon. Disse evnene kan allerede være til stede i personalet, og mest sannsynlig er det bare nødvendig å skape forhold for deres manifestasjon. Men oftere enn ikke trenger en ny organisasjonsmodell helt andre medarbeidere, med ulike syn og kvaliteter. Endringer i organisasjonskulturen er også nødvendig – fra det forutsette.