Od autora: A. G. Belyaev, praktyk NLP, coach, wysoko wykwalifikowany menedżer (MBA), dyrektor firmy konsultingowej „El - Consul” Przy przedruku wymagany jest link do linku! Zdając sobie sprawę, że wady to zalety wykraczające poza rozsądek, nasza firma proponuje rozważyć wady klasycznego podejścia do projektów doradztwa zarządczego i przekształcić je w zalety. W artykule przedstawiono podejście do projektów optymalizacji biznesu w oparciu o kompleksową ekspresową diagnostykę i budowę tzw. algorytmów problemów oraz „map problemów”. Wady klasycznego podejścia do projektów doradztwa zarządczego. Najbardziej znanym i rozpowszechnionym rodzajem projektów doradztwa zarządczego jest optymalizacja procesów biznesowych. Klasyczny projekt optymalizacji procesów biznesowych wygląda następująco: konsultanci spędzają kilka miesięcy na rozmowach z menedżerami operacyjnymi, studiowaniu dokumentacji klienta i tworzeniu modelu procesów biznesowych „tak jak jest”. Następnie przez kilka kolejnych miesięcy opracowywany jest model procesu „tak jak powinien” i regulowana jest realizacja wszystkich procesów. W rezultacie klient otrzymuje obszerny raport z wykonanej pracy ze wszystkimi wynikami. Następnie rozpoczyna się wdrażanie nowych procesów, a po ich zakończeniu projekt uważa się za zakończony. Co otrzymał klient? Z jednej strony pełna regulacja procesów, usunięcie duplikacji funkcji, materiał do opisów stanowisk zorientowanych na proces, skrócenie ram czasowych na realizację operacji i inne klasyczne owoce optymalizacji procesów biznesowych, z drugiej strony projekt trwał sześć miesięcy , a jeśli firma jest wystarczająco duża, to może rok. W tym czasie zmieniło się zewnętrzne i wewnętrzne otoczenie biznesowe, firma rozrosła się, pojawiły się nowe produkty/usługi i kierunki. A co za tym idzie, zmieniły się wymagania dotyczące procesów operacyjnych, struktury organizacyjnej, systemu zarządzania. Jednocześnie konsultanci analizowali i optymalizowali stary model procesów, który funkcjonował w firmie na samym początku istnienia. projekt. Potem okazuje się, że wynik pracy konsultantów w trakcie trwania projektu zdezaktualizował się, a po jego zakończeniu pracę, ściśle rzecz biorąc, można rozpocząć od nowa. Jest oczywiste, że przy tak konsekwentnym podejściu do optymalizacji procesów biznesowych efektywność takich projektów doradczych pozostanie dość niska, nie zawsze odpowiadająca ich wysokim kosztom. Kompleksowa diagnostyka Jak zwiększyć efektywność doradztwa zarządczego? Logiczne jest założenie, że w przypadku skrócenia harmonogramu projektu jego rezultaty będą w stanie „nadążać” za dynamicznie rozwijającym się biznesem, a ponadto antycypować zmiany, jakie podyktuje biznes sytuacja rynkowa. Jednocześnie zmniejszą się również koszty usług konsultantów. Czas potrzebny na wykonanie pracy można skrócić na dwa sposoby. Jakość pracy może zostać obniżona, co jest mało prawdopodobne, aby zadowolić klienta. Można ograniczyć obszar funkcjonalny projektu, ale w tym przypadku istnieje realna szansa na „przeoczenie” problemów zlokalizowanych w innych obszarach funkcjonalnych. Wąskie gardła i potencjalne „punkty wzrostu” w strukturze biznesowej firmy najskuteczniej identyfikuje się za pomocą specjalistycznych rozwiązań kompleksowe techniki diagnostyczne. Metody te opierają się na różnego rodzaju analizach, które pozwalają nie tylko wykryć problemy funkcjonalne w poszczególnych obszarach, ale także prześledzić ich wpływ na całą strukturę przedsiębiorstwa. Przy diagnozowaniu różnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa stosuje się różne metody analizy. Przykładowo strategiczny – służy do diagnozy jakości planowania strategicznego, finansowego i ekonomicznego – do audytu stanu zarządzania finansami i sytuacji ekonomicznej w przedsiębiorstwie. Tym samym większość głównych, funkcjonalnych obszarów pracy może zostać poddana sformalizowanemu audytowi z wykorzystaniem specjalistycznej metodologii w celu identyfikacji wąskich gardeł i potencjalnych punktów wzrostu. Nasza firma stosuje kompleksowe metody skrócone i pełneekspresowa diagnostyka biznesowa. Jednym z nich jest konstrukcja algorytmu i/lub systemowej mapy problemów organizacji. Głównymi składnikami są trzy rodzaje analiz: menadżerska (służąca do diagnozowania efektywności obowiązującego systemu zarządzania w ogóle, a systemu zarządzania personelem w szczególności oraz jego zgodności z przynależnością funkcjonalną i branżową przedsiębiorstwa), a także ww. -wspomniana analiza strategiczna oraz, z pełną diagnozą, analiza finansowo-ekonomiczna. Każdy z tych typów analiz zawiera zestaw formalnych wskaźników, które pozwalają ocenić optymalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa z punktu widzenia zarządzania finansami, systemu zarządzania jako całości oraz planowania strategicznego. Oprócz tych krytycznych obszarów analizowane są inne obszary działalności firmy. Całość pracy firmy rozpatrywana jest w kontekście obszarów funkcjonalnych: finansów, marketingu i sprzedaży, procesów wewnętrznych (logistyka, produkcja, obsługa klienta, IT i tak dalej). ), personel, system zarządzania i tak dalej (ta lista może się zmieniać w zależności od branży firmy klienta). Przy zbieraniu informacji i ich późniejszej analizie w każdym z powyższych obszarów wykorzystuje się zestaw różnych wskaźników i cech odpowiedzieć na pytania: - które elementy tego obszaru w największym stopniu wpływają na realizację założonych celów strategicznych firmy, czy te elementy działają optymalnie, - na ile struktura i funkcjonalność tego obszaru odpowiadają skali i rodzajowi działalności przedsiębiorstwa; - czy występują oczywiste „zakłócenia” w realizacji procesów biznesowych w tym obszarze (opóźnienia czasowe, skrzyżowania, niespójności funkcji itp.) i jak bardzo są one krytyczne z punktu widzenia wyników procesów. Tylko te najbardziej ogólne , zadano tutaj krytyczne pytania. Diagnoza każdego obszaru wymaga oczywiście pogłębionej analizy z wykorzystaniem wskaźników charakterystycznych dla danego obszaru. Ale to już jest przejście na poziom rozszerzonej lub pełnej diagnostyki organizacji. Ponieważ metodologia diagnostyki jest dość uniwersalna, można ją zastosować w firmach dowolnej branży. Przeprowadzenie takiej diagnostyki zajmuje się w zależności od skali prowadzonej działalności i jej liczebności wywiadów, od trzech do pięciu dni, do trzech – pięciu tygodni Wynik diagnostyczny to sformalizowany zbiór problemów dla każdego z obszarów działalności firmy z przecinającymi się powiązaniami w różnych obszarach. Wynik taki wymaga przetworzenia i interpretacji w celu uzyskania przejrzystej struktury problemów i powiązań między nimi. Dopiero wtedy można wyciągnąć wnioski dotyczące kluczowych, kluczowych problemów wymagających rozwiązania i na ich podstawie opracować plan pracy przy realizacji projektów mających na celu optymalizację działań firmy. Algorytm i mapa problemów jako narzędzie interpretacji wyników kompleksowej diagnostyki metoda interpretacji wyników diagnostycznych opiera się na BSC – Balanced metodologia Score Card, w skrócie BSC – zrównoważona karta wyników. Jest to podział przedsiębiorstwa na obszary funkcjonalne – prognozy, umiejscowienie celów w obrębie obszarów oraz przedstawienie powiązań pomiędzy celami w ramach i pomiędzy różnymi prognozami. Tylko w naszym przypadku w prognozach nie mieszczą się cele firmy, ale jej problemy związane z różnymi obszarami funkcjonalnymi. Na podstawie wyników diagnozy wyświetlane są wzajemne powiązania między problemami, a powiązania mogą leżeć w tym samym obszarze lub dotyczyć zupełnie różnych obszarów działalności. W rezultacie otrzymujemy wizualną prezentację wszystkich problemów firmy – mapę problemów lub algorytm pojawiania się problemów, gdzie na tle określonych kryteriów projekcja rzeczywistego stanu rzeczy w organizacji jest nałożona. Oczywiście taka mapa będzie uciążliwa i trudna do odczytania, jeśli wszystkie zidentyfikowane problemy zostaną umieszczone na jednym arkuszu i pokażą wszystkie powiązania. Dlatego w naszej praktyce budujemy mapy problemów w różnych aspektach i dzielimy algorytm na bloki semantyczne.1. Ogólna mapa problemów pokazująca najwięcejduże, ogólne obszary optymalizacji.2. Szczegółowe mapy problemów. Mapa tego typu służy do diagnozowania przyczyn jednego lub kilku ważnych, kluczowych problemów w jednym obszarze funkcjonalnym. W tym przypadku szczegółowo opisano problem kluczowy i szczegółowo opisano wszystkie jego powiązania z innymi obszarami.3. Funkcjonalne mapy problemów - mapa dla dowolnego obszaru w celu jednoznacznego zidentyfikowania zakresu problemów w jednym obszarze działalności - na przykład: personel, strategia, IT lub finanse. Mapa problemów, która jest budowana w celu identyfikacji przyczyn źródłowych badanego problemu, np. spadek rentowności sprzedaży na skutek opóźnień w dostawach towarów do sieci dystrybucyjnej. „Oryginalne problemy” na rysunku zostaną wyróżnione ramką. Kolor czerwony na rysunku wskaże główną „ścieżkę krytyczną” związków przyczynowych wystąpienia badanych problemów. Kolorem czarnym zaznaczono problemy drugiego rzędu, czyli przyczyny problemów ze „ścieżką krytyczną”. Strzałki krótko opisują powiązania pomiędzy problemami. Wszystkie problemy zostały dodatkowo podzielone na dwie projekcje pionowe – problemy operacyjne procesów biznesowych oraz problemy związane z systemem zarządzania dla każdego obszaru funkcjonalnego Kontynuując na przykładzie szczegółowej mapy problemów (firma – sieć handlowa). Mapa ma na celu identyfikację pierwotnych przyczyn badanego problemu, a mianowicie spadku rentowności sprzedaży na skutek opóźnień w dostawach towarów do sieci (na rysunku zostaną one zaznaczone ramką „problemy początkowe”). Przykład ten ilustruje zastosowanie metod nieformalnych w diagnostyce, uwzględniających rolę czynnika ludzkiego w powstaniu problemów związanych z kwalifikacjami personelu, cechami osobowymi i przestrzeganiem standardów sterowalności przy tworzeniu struktury organizacyjnej. W tym przypadku skutkowało to brakiem kontroli procesu sprzedaży ze względu na duże obciążenie pracą dyrektora handlowego. Na podstawie zestawu podobnych map problemów opracowywane są główne wnioski dotyczące najważniejszych i krytycznych obszarów działalności firmy, które wymagają. optymalizacja Należy zauważyć, że krytyczność konkretnego problemu zależy od celów wyznaczonych przez kierownictwo firmy dla przyszłej optymalizacji. Jeśli mówimy o osiągnięciu celów strategicznych i wskaźników wydajności firmy, to przede wszystkim pojawią się problemy należy zwrócić uwagę, których obecność obniża efektywność działania i nie pozwala na osiągnięcie założonych celów. Jeżeli firma jest na etapie restrukturyzacji, wówczas ważniejsze będą także problemy w obszarze systemu zarządzania firmą. jak na przykład problemy zgodności struktury organizacyjnej z celami restrukturyzacji i planami rozwoju biznesu. Zatem wnioski uzyskane na temat problemów nie są z góry zorientowane na cały obszar problemów zidentyfikowanych podczas diagnozy, ale mają na celu. wyróżnienie najważniejszych zadań, których rozwiązanie zwiększy efektywność biznesu, pozwoli Ci osiągnąć założone cele, a także efektywniej realizować procesy strategiczne zachodzące w firmie. Kompleksowy plan zwiększania efektywności. Jak zastosować algorytm , powstała mapa problemu i jej opis – wnioski dotyczące kluczowych obszarów optymalizacji? Kontynuując ideę złożoności prowadzonej diagnostyki, w oparciu o mapę problemów lub algorytm, możliwe jest opracowanie kompleksowego planu zwiększania efektywności, czyli prościej planu realizacji projektów i pracy nad ich rozwiązaniem zidentyfikowane kluczowe problemy Ponieważ wszystkie zidentyfikowane problemy najczęściej dotyczą różnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, wówczas praca nad kompleksowym planem jest całkowicie niejednorodna i różna. Plan obejmuje prace nad regulacją procesów biznesowych oraz projekty informatyczne mające na celu poprawę automatyzacji sprzętu i/lub procesów, a także główne prace nad utworzeniem np. systemu budżetowania (w zakresie zarządzania finansami) lub zarządzania asortymentem (w obszarze zarządzania finansami). obszar zakupów i sprzedaży) oraz prace nad doskonaleniem systemu motywacyjnego – absolutnie wszelkie zadania z dowolnego obszaru funkcjonalnego. Wszystkie prace związane z jednym obszarem muszą być uszeregowane według ważności i.