Zarządzanie bez strachu i wyrzutów: konflikty w organizacji Autor artykułu: Dyrektor Wykonawczy Instytutu Przedsiębiorczości i Handlu ANO Kaliningradzkiej Izby Przemysłowo-Handlowej, kandydat nauk pedagogicznych, trener biznesu, mediator, członek rady mediatorów KCCI Larisa Vyacheslavovna Zimina. Każda organizacja to zbiór ludzi i grup. A tam, gdzie ludzie współpracują, często pojawiają się konflikty. Dopóki wysiłki ludzi są skierowane na wspólny cel lub „przyczynę”, konflikty powstające w organizacji działają raczej jako siła „uzdrawiająca”, a nie destrukcyjna. Poprawiają pracę i relacje, pomagają odkryć wiele przydatnych informacji od uwzględnienia przeciwstawnych interesów po pojawienie się kreatywnych rozwiązań, znalezienie nowego poziomu rozwoju. Drugi sposób rozwoju konfliktu w organizacji następuje, gdy energia strony konfliktu są zwrócone przeciwko sobie, konflikty te stają się destrukcyjne dla organizacji. Skonfliktowane strony angażują w swój konflikt inne osoby w myśl zasady „Jeśli nie jesteś ze mną, jesteś przeciwko mnie”. Jednak ludzie pracujący w organizacji nie są zdani na łaskę przypadkowych okoliczności, ludzkiego egocentryzmu czy nieodpartego konformizmu. Sami potrafią kierować swoim zachowaniem, dokonywać wyborów i postępować mądrze, także w sytuacjach konfliktowych. Umiejętność konstruktywnego rozwiązywania wszelkich trudnych sytuacji w zespole nazywana jest umiejętnością współpracy. Współpraca to strategia konstruktywnego wyjścia z konfliktów i jedna z najważniejszych kompetencji lidera. Każda kompetencja opiera się na świadomych lub nieświadomych technologiach. Zatem współpraca ludzi w organizacji to przede wszystkim technologia interakcji międzyludzkich, wyjaśniania i rozwiązywania konfliktów, którą z powodzeniem można zastosować na każdym etapie rozwoju organizacji. Dziś tę technologię znamy jako „mediację”. ” czyli technologię mediacji w rozwiązywaniu konfliktów i Jest ona prowadzona przez specjalistę z zakresu konfliktologii praktycznej – mediatora. Praktyka stosowania metody mediacji pokazała, że ​​nawet w bardzo skomplikowanych „zaniedbanych” sprawach mediator jest w stanie pomóc skonfliktowanym stronom w znalezieniu satysfakcjonującego dla wszystkich rozwiązania i nawiązaniu współpracy. Za pomocą mediacji mediator może pomóc skonfliktowanym stronom uczynić komunikację między nimi bardziej sensowną i zrozumiałą, argumentację bardziej sensowną, a samą interakcję mniej emocjonalną, tak aby każdy uczestnik konfliktu mógł słyszeć i postrzegać drugiego, bez wzajemnych wyrzutów. Mediator nie jest arbitrem wydającym sprawiedliwy werdykt, a nie ekspertem, który słucha przeciwników i proponuje im swoje rozwiązanie problemu. Pełni rolę mediatora (czasami mediator nazywany jest moderatorem), który konsekwentnie wyjaśnia subiektywne okoliczności i podstawy sytuacji konfliktowej oraz pomaga stronom samodzielnie znaleźć optymalne rozwiązanie konfliktu. Jednocześnie mówimy o konfliktach powstających między dwiema lub większą liczbą osób w grupach roboczych (zespołach) w organizacjach. A takie zarządzanie konfliktem, przy zaangażowaniu trzeciej neutralnej osoby i niezależne od organizacji, przyczynia się do przekształcenia grup roboczych w zespoły, czyli rozwoju istniejącego zespołu i w ogóle do ukształtowania kultury współpracy w organizacji Na czym zatem polega działalność mediatora? Podstawą technologii mediacji jest to, że mediator ustala strukturę umożliwiającą dyskusję i rozwiązanie sytuacji konfliktowej. Ale który? Jak powinna przebiegać mediacja? Czym dokładnie zajmuje się mediator? Pierwszą rzeczą, jaką robi mediator, jest sformułowanie wniosku o mediację. Klientem i finansującym z takim żądaniem są często menedżerowie wyższego szczebla, menedżerowie lub właściciele, mając nadzieję, że mediacja wyeliminuje konieczność wykonywania dla menedżera nieprzyjemnego zadania - bezpośredniego wskazania niektórym pracownikom, co dokładnie należy poprawić w ich zachowaniu w pracy, lub w inny sposóbkonflikt można rozwiązać. A żeby rozwiać mgłę błędnych przekonań, przed rozpoczęciem mediacji ważne jest uzyskanie jasnych wyobrażeń na temat celu mediacji, etapów mediacji, ewentualnych rozbieżności pomiędzy celami menedżerów i celami pracowników oraz warunków pracy mediator. Jednym z głównych warunków jest to, że konflikt międzyludzki nie może zostać rozwiązany z zewnątrz w sposób techniczny lub prawny, że wymaga aktywnego udziału wszystkich zainteresowanych stron, które mogą zakwestionować ich punkt widzenia, dostosować go lub zmienić i znaleźć rozwiązanie konfliktu. W tym celu mediator musi wcześniej spotkać się z każdym uczestnikiem mediacji. Z reguły zachowują się ostrożnie, z dystansem, boją się powiedzieć coś niepotrzebnego lub odwrotnie, dużo mówią i są niejasni, to znaczy „mówią”, ukrywają swoje uczucia i sytuację. Za fasadą takiej komunikacji ukrywają swoje prawdziwe zdanie, a kontakt z nimi jest dość problematyczny. Dlatego staranne budowanie kontaktu z każdym członkiem zespołu to nawiązanie relacji roboczych, konstruktywnej interakcji pomiędzy wszystkimi stronami konfliktu. Jeżeli mediator nie ma takiej możliwości, aby początkowo pracować nad nawiązaniem kontaktu z każdą ze stron konfliktu, wówczas pracę tę realizuje na etapie znajomości w kręgu, w którym każdy uczestnik się przedstawia, opowiada o swoich różnych oczekiwaniach i W kolejnym etapie, w drugim, każdy z uczestników po kolei wyraża swoją opinię na temat przyczyny konfliktu, a jeśli pozostali uczestnicy mają kontrargument, np. „Nie zgadzam się, wszystko było nie tak!”. lub „Myślisz o tym zupełnie inaczej!”, wówczas mediator zapewnia możliwość wyrażenia każdego punktu widzenia. Jednak każda próba omówienia tego konfliktu prowadzi do jeszcze głębszego nieporozumienia; na tym etapie uczestnicy stają przed niebezpieczeństwem przekształcenia dyskusji w „bagno” niejasnych celów i intencji. Ważne jest, aby zebrać i omówić ze wszystkimi stronami konfliktu wszystkie tematy konfliktu, jaka jest istota konfliktu (cel) i możliwe dalsze działania. Jednocześnie unikaj dyskusji na temat abstrakcyjnych celów typu „Współpracujmy lepiej!”, „Musimy ustanowić wymianę komunikacji (informacji) pomiędzy działami!” lub „Poprawmy jakość relacji, ponieważ są one napięte do granic możliwości!” „Bagno” kończy się w momencie zidentyfikowania wszystkich tematów konfliktu, określenia celów i osiągnięcia porozumienia w sprawie schematu (struktury) prowadzenia mediacji i znalezienia rozwiązania. Następnie następuje etap rozwiązania konfliktu, czyli wyjaśnienia interesy stron konfliktu według przyjętego schematu. Z reguły mówimy o sprzeczności, o opozycji dwóch lub więcej stanowisk, jeśli w grupie jest więcej niż trzech uczestników, to pozostali najczęściej opowiadają się za jednym ze stanowisk lub bronią przeciwnego, występując w roli przeciwnika. Etapowi temu towarzyszą nadmierne emocje, intensywne namiętności i oskarżenia. I dopiero po dokładnym „przewietrzeniu” emocji mediator rozpoczyna kolejny etap wyjaśniania stanowisk, punktów widzenia, wzajemnego zrozumienia interesów. Jednak po wyjaśnieniu i wzajemnym zrozumieniu, przywróceniu dobrych relacji, konflikt interesów pozostaje. Zwykle strony mówią: „Teraz lepiej rozumiem mojego kolegę, ale... (nie jestem gotowa na ustępstwa, chcę nalegać na siebie, bo inaczej nie uniknę negatywnych konsekwencji, więc...)”. Ten etap często jest poszukiwaniem jakiegoś kompromisu pomiędzy stronami, jednak nie jest to rozwiązanie. Zadaniem tego etapu jest podniesienie z ziemi pozycji nie do pogodzenia, już pozbawionych intensywności emocjonalnej. Należy znaleźć i szczegółowo omówić nowe możliwe opcje (z których strony czasami nawet nie zdawały sobie sprawy), stosując metody rozwijające kreatywność, takie jak burza mózgów czy metoda „Sześć kapeluszy”. Mediator może w tym aktywnie uczestniczyć lub zapewnia stronom możliwość samodzielnego formułowania rozwiązań, które następnie zostaną zaproponowane drugiej stronie. Wysiłek się opłacił, ponieważ początkowo sztywne stanowiska zastąpiono elastycznymi,.