Fra forfatteren: Publisert i magasinet "Human Resources Directory" Motstand mot endring - hvordan overvinne det. , er problemet med endring, spesielt store omorganiseringer. I tillegg til kravet om nødvendighet er det krav om aktualitet og endringshastighet, noe som gjør problemet enda mer akutt. Tross alt har det allerede blitt allment akseptert at en organisasjons evne til å endre avgjør graden av suksess. Samtidig møter nesten hvert forsøk på endring motstand. Hvordan unngå personalets motstand mot endring? Og hvis det allerede har oppstått, hvordan overvinne det? Sammen med forfatteren svarer verdensledere på disse spørsmålene, hvorav en til og med tilbyr en formel for vellykkede endringer. Hvis det ikke er ytterligere vekst, er nedgangen nær.SenecaDet beste er det godes fiende.FolkevisdomDet gode er de stores fiende.Jim CollinsFolk motsetter seg ikke endringer[i]men prøver å forandre dem.[/i] Richard Backhard Vi lever i en kompleks, dynamisk verden, og for å ha tid til å reagere på endringer, må de "løpe enda raskere", som i Lewis Carrolls eventyr. Maksimene som er inkludert i epigrafen gjenspeiler den faktiske tilstanden i moderne virksomhet. Og ikke bare i moderne tid – så lenge virksomheten har eksistert, har bedriftsledere alltid vært opptatt av at deres strategier holder tritt med det skiftende ytre miljøet, og Heraklits uttalelse om at «bare forandring er konstant» har vært kjent siden 500 f.Kr. e. En av arbeidsforeningene beveger seg opp en rulletrapp som går ned. Etter å ha stoppet, selv "på det gode", beveger vi oss ned. På sin side gir behovet for å gripe inn i hendelsesforløpet opphav til administrative omorganiseringsprogrammer, og dette har allerede en viss innvirkning på folk, og det forårsaker en respons. Hvorfor snakker vi om mystikken i dette problemet? Ja, hvis bare fordi, til tross for all den rasjonelle nødvendigheten og riktigheten av de logiske forutsetningene for å implementere endringer, med det høye nivået av profesjonalitet til ledelsen "guruene" som implementerer dem, samt med god teknisk støtte i form av moderne programvare, bare en liten del av endringene ble implementert med suksess. Vi For nå kan vi abstrahere fra hjemlig erfaring (la meg bruke denne definisjonen til å kombinere det post-sovjetiske rommet) på grunn av dets spesifisitet og utilstrekkelig tid til analytiske konklusjoner. Heldigvis har vi muligheten til å observere konsekvensene av visse forretningstrender gjennom eksemplet med vestlig erfaring. konklusjonen om at storstilt, strategisk organisatorisk endring er mystisk, magisk og viktigst, en uunnværlig betingelse for suksess og kanskje til og med overlevelse til en bedrift. Amerikanske ledere, skriver forskerne, lyttet til endringens profeter og fulgte deres vismannsråd, og introduserte total kvalitetsstyring, reduksjon av ledetid, restrukturering, snuoperasjon og en rekke andre programmer i selskapene deres som resulterte i grusom organisatorisk endring. Prosessen har blitt global og fortsetter å være det. Forandring har blitt et universalmiddel alle store amerikanske selskaper har lansert et eller annet endringsprogram, eller til og med flere. Disse endringene har blitt en virkelig utbredt katastrofe for arbeidere. Amerikanske ledere ble til og med tvunget til å be om unnskyldning for å ha hoppet fra endring til endring, og skjedde «nesten så raskt som du kan lese om dem i forretningsmagasiner». Transformasjonene ble ikke nøye gjennomtenkt, resultatene ble ikke ventet tålmodig, og etter mote ble flere og flere nye "universalmidler" prøvd ifølge Michael Hammer(Michael Hammer), en av de mest fremtredende ekspertene på restrukturering av selskaper, i en kort periode på begynnelsen av 90-tallet. XX århundre, av 32 milliarder dollar brukt av amerikansk virksomhet på restrukturering, ble 20 milliarder kastet. Harvard-spesialist John Kotter studerte over hundre bedriftstransformasjonsprogrammer og fant ut at mer enn halvparten av dem er foldet allerede i de innledende stadiene. Hvis endringene fortsetter, vil det i fremtiden være nesten like – men svært få – vellykkede og fullstendig mislykkede prosjekter. Den gjenværende delen er "et sted i midten mellom disse polene, men ... trekker tydeligvis mot polen for feil." Og dette gjelder ikke bare næringslivet, men også andre organisasjoner: medisinske, pedagogiske, kommunale Peter Senge, en ledende foreleser ved Massachusetts Institute of Technology (MIT), forfatter av bøkene "The Fifth Discipline" og "The Dance of. Change,” hevder at oftere Ender alle forsøk på endring i fiasko. Gang på gang, sa han, koster endringsprogrammer mye penger, ledes av energiske og talentfulle mennesker, innsatsen er høy, men resultatene er ubetydelige. Og faktisk har lederne helt rett når de snakker om det presserende behovet for endring: de som ikke klarer å endre seg vil møte en uunngåelig krise, men til og med heroiske forsøk på å oppnå bærekraftige resultater "ender ofte i ingenting." mystikken rundt endringsproblemet er gitt av det faktum (og alle eksperter bemerker det enstemmig) at mennesker motstår ikke bare "dårlige" endringer som kompliserer livene deres, eller rett og slett ubrukelige endringer, men også de som helt klart samsvarer med deres egne egoistiske interesser . Denne irrasjonelle motstanden er på en eller annen måte veldig typisk, og årsakene til denne forvirrende oppførselen ligger dypere enn det ser ut ved første øyekast. Lignende fenomener forekommer i produksjon og handel, i store og små bedrifter. For eksempel en ekte sak med fargearbeidere. Etter installasjonen av en transportbånd og spesielle malingsbokser, som automatiserte manuelt arbeid og eliminerte helsefarer, ble arbeidsproduktiviteten enda lavere enn den hadde vært, i motsetning til bevis, og "luddistiske" opprør mot "for høye samlebåndhastigheter" begynte å oppstå , selv om det var spesielt beregnet og tilsvarte gjennomsnittshastigheten til den mest ufaglærte. Hvorfor oppstår denne motstanden? En av de viktigste årsakene er negativ forsterkning eller frykten for at den skal komme, og dette er «enda verre». Som Manfred Kets de Vries skriver (MFR Life and Death in the Executive Fast Lane: Essays on Irrational Organizations and Their Leaders, San Francisco: Jossey-Bass, 1995), "forandring ... slipper løs en masse frykt: frykten for ukjent, frykt for å miste frihet, frykt for å miste makt og offisiell autoritet og til slutt frykt for å miste komfortable arbeidsforhold og penger.» Dessuten er konseptet arbeidskomfort veldig individuelt. I nevnte eksempel satt arbeiderne ved siden av hverandre. Det viste seg at de ikke så hverandre og ble fratatt muligheten til å kommunisere slik de var vant til. Og dette var nok til å oppveie alle fordelene fra en enklere og mindre skadelig måte å jobbe på for helsen. Teorien om negativ og positiv forsterkning er grunnleggende for å studere atferdsreaksjonene til høyt organiserte levende vesener: vi bør ikke glemme at den bevisste ". overbygning” hos mennesker er bare ca 3 %, og resten er innebygde atferdsreaksjoner som bidro til å bevare hele arten Den andre grunnen til motstand følger av frykten for negative konsekvenser, som er frykten for at det blir mer arbeid og mindre belønning. Paul Strebel, direktør for International Management Development Program ved International Institute of Management Development (IMD) iLausanne (Sveits) argumenterer for at folk motsetter seg endringer først og fremst fordi store endringer endrer vilkårene for personlige avtaler som styrer forholdet mellom ansatte og organisasjonen. Strible identifiserer tre overordnede aspekter ved slike avtaler: formelle, psykologiske og sosiale aspekter gjelder arbeidstakers hovedoppgave, kravene til kvaliteten på det utførte arbeidet, dokumentert ved stillingsbeskrivelse, arbeidsavtale og arbeidsavtale. Det formelle aspektet gir svar på følgende spørsmål fra den ansatte: Hva blir mitt ansvar? Kan jeg regne med hjelp til dette arbeidet? Hvordan, når og i hvilken form vil arbeidet mitt bli vurdert? Hvordan vil de bli betalt og vil betalingen avhenge av evalueringen av arbeidet mitt? Det psykologiske aspektet ved personlige avtaler påvirker i hovedsak de implisitte sidene ved arbeidsforholdet og innebærer svar på følgende spørsmål: Hvor hardt vil arbeidet være? Vil min innsats gi anerkjennelse eller annen personlig tilfredsstillelse? Vil den økonomiske belønningen være verdt det? Til slutt det sosiale aspektet, som ansatte bedømmer kulturen i organisasjonen gjennom. De evaluerer ikke bare ord, men også handlinger til støtte for dem, og legger spesiell vekt på erklæringene fra selskapets ledelse. Dette gjelder først og fremst selskapets verdier og strategi. Det sosiale aspektet er svaret på spørsmålene: Er verdiene mine lik de andre ansatte i organisasjonen har? Hvilke regler avgjør hvem som får betalt og hvor mye i selskapet? Hvis endringer påvirker rettferdighetsprinsippene, er de dømt til sterk motstand. Jo mer folk oppfatter den negative effekten av en endring på personlige avtaler, jo mer motstandsdyktige vil de være mot endring, sier Paul Strible. I tillegg kan nye arbeidsmetoder innebære endringer i gruppenormer og tradisjoner, som skjer ganske sakte. Den tredje grunnen til motstand: behovet for å bryte vanene som hver person har. John Kotter sier i sin bok "The Power for Change: How Leadership is Different from Management" at det er mulig å isolere en vane, men vanligvis har en person mange sammenhengende vaner, og hvis du endrer en av dem, vil hele atferdssystemet. elementer gjenoppretter ganske enkelt status quo. Å endre et helt atferdssystem er like vanskelig som "å prøve å slutte å røyke, drikke og spise fet mat samtidig." I tillegg er endringsberedskap et personlighetstrekk som ikke er iboende hos folk flest. Observasjoner fra dyrepsykologer av oppførselen til rotter, tatt opp av sosiopsykologer, bekreftet universaliteten til Pareto-prinsippet - bare rundt 20% er tilbøyelige til å søke etter "det beste", som allerede har "godt". De fleste er mer fokusert på å opprettholde det de har oppnådd («comfort zone») fremfor å oppnå noe nytt. Den fjerde årsaken til motstand: mangel på informasjon. Hvis folk ikke forstår hva, hvorfor og hvordan de skal endre seg, så er motstand garantert. Kotter mener at før de godtar en foreslått endring, vil de fleste ha svar på følgende spørsmål: Hva vil dette bety for meg og vennene mine? Hva vil dette bety for organisasjonen? Finnes det bedre alternativer enn dette? Hvis jeg har tenkt å handle annerledes, kan jeg gjøre det? Tror jeg virkelig på behovet for endring? Tror jeg virkelig på det jeg hører om veien til fremtiden? Bør vi følge dette kurset? Spiller andre et slags spill, kanskje for å forbedre situasjonen på min bekostning? I følge Kotter gir de fleste bedrifter ikke svar på disse spørsmålene, noe som får ansatte til å føle seg "vage" i sine mål og naturlig nok vil unngå å gå "dit, jeg vet ikke hvor." av endring. I praksis er det bevist at hvis endringerpåvirker bare noen aspekter av organisasjonens aktiviteter, og alle andre metoder, prosesser, prosedyrer, belønningssystemer osv. forblir de samme, da er endringer umulige, selv om de er ganske lokale og ikke angår «stressende» introduksjon av nye teknologier og produkter. Ofte fører en "lokal" forbedring til en destabiliserende effekt for hele organisasjonen: hele systemet, for å opprettholde balansen, begynner å jobbe mot den opprinnelige endringen. I eksemplet med fargerne, selv når det var mulig å løse problemene i det nevnte området, påvirket denne lokale suksessen arbeidere i andre verksteder negativt, og ble til en generell destabiliseringsfaktor. Økningen i produktivitet og følgelig lønn på dette området har blitt en demotiverende faktor for fagarbeidere i andre områder, som har blitt relativt dårligere betalt. Den gitte urettferdigheten til startforholdene er en ekstra grunn til motstand. Hensiktsmessig regulerte arbeidsmåter og et system for ansattes motivasjon gjorde endringer ganske smertefrie selv når det var nødvendig å endre flere parametere samtidig. En av hovedårsakene til "opprøret": ansatte tror at de er tvunget til å endre seg av andre personer og hendelser utenfor deres kontroll. Daryl Konner, grunnlegger og president for Organizational Development Resources og forfatter av Managing at the Speed ​​of Change, skriver at det vi motsetter oss ikke så mye er inntrengning av noe nytt i livene våre, men tap av kontroll som er et resultat av innovasjon. Conner anser begrepet "motstand mot endring" for å være unøyaktig og misvisende: folk motsetter seg ikke så mye forandring som deres skjulte konsekvenser - tvetydigheten som oppstår når det kjente mister sin mening. Det som skremmer folk mest er den ytre, ukontrollerbare forstyrrelsen av andres vilje. Spesielt når du tenker på at de fleste programmer bruker tvangssystemer på en eller annen måte, spesielt under trening. Dermed legemliggjør ansatte andres ideer om hva de og hele deres organisasjon som helhet bør være, og forfatterne av disse ideene er svært ofte helt utenfor organisasjonen (for eksempel forfatteren av en bok eller metodikk for å implementere endring, eller ekstern konsulenter). Hvis de samtidig er pålagt å bare følge instruksjoner og følge anbefalinger, så oppstår effekten av å miste kontrollen over sitt eget liv. Den samme grunnen er som oftest svært viktig for de øverste tjenestemennene i selskapet: ikke bare eiere og toppledere, men også for uformelle ledere. Et paradoks oppstår - endringer som bør være basert på at ledere i bunn og grunn motsier en av hovedegenskapene til en leder - å ta ansvar for sin egen og ikke bare sin skjebne er en annen grunn til motstand mot endring. I følge noen psykologiske forskere er fraværet av frykt for ustabilitet en egenskap ved mentaliteten til en viss nasjon, akkurat som evnen til å handle under forhold med usikkerhet er en medfødt egenskap som forklares av aktiviteten til hjernehalvdelene. Det er nasjoner som kriser rett og slett er kontraindisert for, så vel som mennesker for hvem enhver usikkerhet kan sette dem ut av balanse i lang tid. Et kinesisk ordtak sier: "Gud forby at du lever i en tid med forandring." Og for mange av våre landsmenn har denne tiden blitt en tid med ekstraordinære muligheter. Ledende russisk konsulent for ledelsesutvikling, doktor i filosofi, professor Arkady Prigozhin bemerket: "Kriser er en konstant faktor, en integrert del av livet til samfunnet vårt, staten, økonomien på alle nivåer - fra sentralregjeringen til spesifikke organisasjoner. Denne typen «krise»-utvikling stiller også spesielle krav til ledelsen. For nå tar vi i bruk og bygger styringssystemer i utlandet som er designet for en annen, bærekraftig utvikling.» GrunnleggendeForskjellen mellom innenlandsk virksomhet er betingelsene for økende intern og ekstern usikkerhet. En annen kjent russisk ekspert på ledelsesrådgivning, Igor Altshuler, sa: "Ledere og konsulenter har lenge vært enige om at enhver krise er en sjanse til å endre seg, "et uunngåelig naturlig utviklingsstadium, preget av utmattelse av noen ressurser og søken etter nye, som igjen vil være oppbrukt." Dette er "bare" en overgang fra en forretningsmodell til en annen, et "sannhetsøyeblikk" og å bli kvitt illusjoner, utvinning, om enn på en smertefull måte Etter å ha identifisert årsakene til motstand, er det nødvendig å forstå hvordan man gjør det endringer de minst traumatiske for personalet og mest effektive på lang sikt for organisasjoner Vi vet allerede fra tidligere materiale at gjennomføring av store organisatoriske endringer er forbundet med visse vanskeligheter. De fleste av dem skyldes at det er lite oppmerksomhet til psykologiske aspekter. I boken «Real Time Strategic Change» foreslo Robert Jacobs en veldig interessant formel: C = A x B x D > X, hvor C er sannsynligheten for. suksess for endringen, A er misnøye med dagens tilstand, B er en klar erklæring om tilstanden som bør inntreffe etter endringen, D er de spesifikke første skritt mot målet, X er kostnaden for å gjennomføre endringen. Denne formelen viser påvirkningen av følgende faktorer: behovet for endring, klarhet i endelige mål og konkrete skritt for å oppnå dem. og derfor er endring nødvendig. B gir en idé om hvor mye bedre folk vil bli hvis de støtter endringen; D overbeviser om at fremgang mot målet ikke bare er mulig, men at det allerede skjer, noe som gir positive resultater. Selvfølgelig forutsatt at kostnadene for endringene er korrekt beregnet og økonomisk begrunnet. Tross alt kan det å fokusere på de lettere aspektene og neglisjere den økonomiske siden føre til at selv svært nyttige reformer mislykkes. Og likevel kan det antas at det viktigste medlemmet av denne ligningen er A, som vekker en følelse av. behovet for endring, uten hvilke påfølgende handlinger er umulige Noel Noel M. Tichy, professor ved University of Michigan Business School og medforfatter av en bok om General Electrics snuoperasjon: Control your Destiny or Someone Else Will "), argumenterer for at. Å skape en følelse av behov for endring i en organisasjon er "følelsesmessig det mest traumatiske og skremmende aspektet" av enhver større organisasjonsendring. Etter hans syn er det som gjør denne fasen av endringsprosessen så smertefull og skremmende delvis fordi folk må nå en viss grad av intensitet før de er klare til å endre seg. Å bestemme denne graden er ganske vanskelig. Daryl Conner mener at denne tilstanden først og fremst oppnås ved en følelse av håpløshet. Mye ble klart for ham da han så et nyhetsintervju med en mann som overlevde en eksplosjon og brann på en boreplattform i Nordsjøen. Andy Moken, en boreformann, hoppet fra en brennende plattform så høy som en 15-etasjers bygning ut i det kalde havet, hvis overflate var dekket med brennende olje og rusk. Han gjorde ikke dette fordi han var trygg på frelse. Han hoppet fordi han ikke hadde noe valg. Ifølge Conner og mange andre eksperter er slik håpløshet en av de nødvendige betingelsene for endring. Hvis du vil at folk skal akseptere endringer, ikke gi dem et valg. "For at de skal skynde seg inn i det kalde, mørke, skremmende hav av forandring, må du varme opp situasjonen - sett fyr på den en gang så behagelige plattformen," skriver Joseph Boyett og Jimmy Boyett, og kommenterer detteDet er ikke nok å bare presse flere personer som jobber i en organisasjon til å "hoppe". For å lykkes med å implementere endringer, må nesten alle arbeidere, 75% av ledere og nesten alle ledere i organisasjonen være overbevist. Men hvordan overbevise dem? Tross alt, inntil en krise bryter ut eller blir provosert, noe som naturligvis er ekstremt vanskelig for en leder å bestemme seg for, ser folk rett og slett ingen grunn til å endre noe. Som et minimum bør det være en følelse av usikkerhet. Utløserne for denne følelsen kan for eksempel være: dårlig ytelse sammenlignet med konkurrenter; alvorlige klager fra kunder, spesielt VIP-er; avgang av en eller flere nøkkeltall; ny informasjon fra «verden utenfor» som påvirker skjebnen til selskapet. Endringer initieres vanligvis av autoritative ansatte og ledere av ulike rangerer. Hvis de anser noen av de oppførte elementene som viktige, kan vi snakke om å begynne å planlegge de nødvendige endringene. Den neste betingelsen for å lykkes med endringene: - å skape en klar fremtidsvisjon for folk slik at de forstår hvordan livene deres vil. endring Oppdraget må være klart og tydelig formidlet til ansattes bedrift, å vise alle deres personlige bidrag til felles sak. Dette er nødvendig for teamsamhold og konsentrasjon av innsats. Uten den riktige visjonen kan transformasjonsarbeid lett gå i oppløsning til en rekke forvirrende, inkompatible, tidssløsende prosjekter. Men det bør bemerkes at et enda større onde enn mangelen på syn kan være dens vanhelligelse, når, med John Kotters ord, alt "kommer ned til å skrive primitive reklameslagord designet for å plasseres på bilstøtfangere som "forbrukerorientert , syklisk" organisasjon" eller "omstrukturert organisasjon". Disse floskler fremkaller latterliggjøring og fører til dyp kynisme og fremmedgjøring.» Oftest oppstår denne situasjonen når opprettelsen av en misjonserklæring bare var en kjepphest eller et svar på kortsiktige konkurranseutfordringer. Før det er en klar og tydelig forståelse av målet som organisasjonen må ledes til, bør transformasjonen ikke en gang begynne. Det er bedre å ikke lede det noe sted i det hele tatt enn å tvinge folk til å gå mot et illusorisk eller opprinnelig falskt mål. I virkeligheten er målet satt av de grunnleggende verdiene til selskapet, derfor, når du setter et nytt mål. man bør ta hensyn til eksisterende verdisystem. Ellers kan en negativ reaksjon på reformene ikke bare stoppe dem, men også føre til selskapets kollaps. Donald N. Sull i boken «Revival of the Fittest. Hvorfor gode selskaper går dårlige og hvordan gode ledere gjenskaper dem gir mange triste eksempler. Han mener at Arthur Andersens virtuelle kollaps også var et resultat av en transformasjon som gikk i strid med tradisjonelle verdier. Arthur Andersen opprettet en gang et selskap hvis navn ble ansett som synonymt med begrepet "profesjonell integritet"... Selskapet ble et av de største i sin bransje. Det skal bemerkes at omdømmet i stor grad var basert på den økonomiske uklanderligheten til partnerne. Og så ble "2X"-regelen introdusert, ifølge hvilken "revisjonspartnere måtte hente inn dobbelt så mye inntekt fra andre typer tjenester som fra hovedrevisjonsaktiviteten." Dette førte til at selskapet ble involvert i en rekke store økonomiske skandaler (Waste Management Inc., Sunbeam, Arizona Baptist Foundation og Enron) fordi de opprinnelige prinsippene om integritet og uavhengighet ble brutt La oss anta at selskapets ledelse har en ide om hvilke retning gå, og dette motsier ikke kjerneverdiene til selskapet. Hvis de ansatte samtidig ikke er kjent med planer for selskapets lyse fremtid, er kommunikasjonen mellom dem og ledelsen brutt. Og uten kommunikasjon betyr ingen visjon noe. Vi kan si at den avgjørende rollen ikke en gang er spiltselve visjonen, men hvordan den formidles til ansatte. Det er noen lover for å "fikse" en visjon. Den skal være tydelig og forståelig i form og innhold, bære en positiv ladning, være motiverende og oppmuntre til handling. Utfordringen ligger ikke bare i å skape den "riktige" visjonen, men også i å følge den overordnede kommunikasjonsstrategien Dårlige og/eller utilstrekkelige meldinger er en av hovedårsakene som eksperter nevner for mislykkede endringsforsøk, og kommunikasjonens rolle. i endringsprosessen anerkjennes ikke bare av eksperter, men også av deres klienter. For eksempel ba Wyatt Company toppledere fra 531 selskaper som nylig hadde gjennomgått store snuoperasjoner om å identifisere en enkelt faktor de ville endre i sin snuoperasjon. De aller fleste toppledere sa at de ønsker å endre måten de kommuniserer endringen på til sine ansatte. Så hva er hemmeligheten bak vellykket kommunikasjon? Kotter råder: Hold budskapet ditt enkelt og tilgjengelig; bruke metaforer, analogier og eksempler; holde mer varierte møter, bruke muntlig kommunikasjon; gjenta, gjenta, gjenta; gå foran med eksempel; snakke åpent om opplevde inkonsekvenser; lytte til andre og få dem til å lytte til seg selv. William Pasmore legger til at mye av kommunikasjonsinnsatsen kan kombineres med opplæring av ansatte. Hvis du vil at de skal forstå behovet for endring, for å forestille seg selve transformasjonsprosessen, bør du være oppmerksom på hva folk trenger å vite om bedriften for å få informasjonen som ledere har. De må forstå kontantstrømoppstilling, resultatregnskap og balanse; kjenne til faktorene hvis innvirkning øker eller reduserer indikatorer i rapporter og balanser; forstå den sanne betydningen av tallene og ha en klar forståelse av selskapets nåværende posisjon i forhold til tidligere og dens posisjon i forhold til konkurrenter forståelse av betydningen av visse planer. I tillegg bør folk informeres om hvilke andre handlingsmåter som ble vurdert før beslutningen ble tatt om å ta et gitt kurs, samt hvilke kriterier som brukes for å ta beslutninger, grensene for akseptabel risiko og konsekvensene av å ta feil beslutninger. Folk bør vite forbrukernes forventninger og hvordan de best kan møte disse forventningene. Personalet bør få grunnleggende kunnskap om den globale økonomien, kostnadene ved å gjøre forretninger, og kostnadene ved fordelspakker. Folk trenger å vite hvilket teknisk system som brukes til å produsere varer og tjenester, hvordan det fungerer og hvorfor presentere mulige tekniske alternativer på denne måten og ikke på annen måte. gjør alt så åpent som mulig, kan en skeptisk og forsiktig holdning fra ansatte til endringsprosessen unngås. For å bli kvitt frykt og motstand mot endring, bør du ta hensyn til et av de mest åpenbare og viktigste postulatene når du implementerer endring: Folk motsetter seg selvfølgelig ikke sine egne ideer har lenge vært en effektiv måte og et sentralt element gjennomføring av endringer både på organisasjons- og individnivå Vanligvis utføres endringer av en initiativgruppe. Og de fleste mellomledere, arbeidere og ansatte forblir praktisk talt utenfor planleggingsprosessen. Og når det lyses ut forslag til omorganisering, vil ikke ansatte dit de erprosjektgruppen ringer. Hvorfor skulle de ønske det? Folk fra prosjektteamet deltok kreativt i prosessen og ble, i henhold til Pasmores definisjon, aktive borgere i selskapet, tilhengere av endring. Men alle andre - mellomledere, andre ansatte - holdt seg utenfor prosessen. Hvordan unngå dette? I hovedsak må vi samle alle – fra topp til bunn – i tre dager og involvere alle i prosessen med revolusjonerende endring. Dette er hva noen ledelsesguruer kaller sanntids strategisk endring og hva andre kaller fremtidssøk-konferanser. Essensen i disse tiltakene er å samtidig involvere alle ansatte i beslutningsprosessen om endringer. Marvin R. Weisbord beskriver dette som kollektiv planlegging, hvor alle fokuserer på å løse umiddelbare problemer. Mariott, 3M, Ford og mange andre har tydd til slike konferanser i sin praksis. Og dette er virkelig store arrangementer. For eksempel involverte et slikt møte på Ford i 1994 alle 2200 arbeidere ved Dirnborn Assembly Plant. Problemstillingene som løses på slike konferanser er knyttet til selskapets store problemer og behovet for å gjøre visse endringer for å lykkes i fremtiden. Faktisk ledes arbeidere til behovet for endring, definisjonen av en felles fremtid og forpliktelsen til å ta visse skritt mot implementeringen av den utviklede planen: implementeringen av selve endringene. Det er vanskelig å beregne den økonomiske suksessen til slike handlinger, siden aktivitetene til hele organisasjonen er midlertidig lammet, men denne metoden har fått utrolig engasjement fra vestlige eksperter. Dette forklares av de svært spesifikke fordelene ved slike konferanser, samtidig oppfyllelse av fire betingelser for vellykkede endringer: maksimal bevissthet hos ansatte; deres maksimale engasjement; integritet og synkronisering av endringer; oppnå positive resultater. I tillegg skjer endringer raskere og oppfattes av ansatte som en del av deres daglige aktiviteter. Det er åpenbart ikke alltid mulig å involvere alle ansatte i diskusjonen om endringer: tid og materialkostnader kan gjøre denne oppgaven rett og slett urealistisk. I dette tilfellet bør du jobbe med så mange mennesker som mulig, lage initiativgrupper, et slags "fokus" for den videre dannelsen av informasjonsrommet. Det er nok for inspirasjon å nå 7–10% av mennesker (selvfølgelig de hvis meninger blir tatt i betraktning), så er det håp om vellykket implementering av de planlagte endringene. Toppledelsen må involveres, fordi viljen til alle ansatte til å følge dem avhenger av hvor engasjerte ledere er til nye mål. Som Kotter viser, er en forutsetning for suksess tilstedeværelsen i spissen for bedriften av en leder som oppfyller følgende egenskaper: visjonær tenkning; en følelse av endring; motet til å endre allerede etablerte mål; evnen til å bli inspirert og oppmuntre andre; utstråler varme og menneskelighet. For å gjøre endring vellykket, bygg en sterk, engasjert koalisjon med seniorledelse som en del av den. Endringer er umulig uten en leder, men en leder alene er ikke i stand til å gjennomføre store organisatoriske endringer. Han trenger et støtteteam – topp- og mellomledere, tekniske spesialister av høy kvalitet, gode administratorer og uformelle ledere oppsummerer egenskapene til en slik koalisjon. For å legitimere en endring og overvinne motstanden fra de som kan blokkere implementeringen, må et tilstrekkelig antall nøkkelpersoner i organisasjonen aktivt støtte endringen. Medlemmer av regjeringskoalisjonen må dele en sterk følelse av misnøye med status quo. Det må være enighet blant folk som støtter endringfremtidsvisjon For at støtteteamet skal ta informerte og rasjonelle beslutninger, må det inkludere personer som representerer de forskjellige synspunktene i organisasjonen. Medlemmer av støtteteamet må ha et godt omdømme i selskapet, ha autoritet, slik at ansatte lytter til deres meninger. Koalisjonen av endringsstøttespillere må også kontrollere nøkkelressursene (tid, penger, personell) som er nødvendige for å lykkes. ettersom systemet med belønninger og straff i organisasjonen og være villig til å bruke begge for å få til atferdsendringene som trengs for å få til endring, må koalisjonens medlemmer verdsette de personlige ofrene som folk må gjøre for å få til endring og vise empati for disse. som vil tape på endring til offentlig støtte til endring både i ord og handling. De må møte innflytelsesrike individer og grupper og formidle deres forpliktelse til endring, og forplikte seg til å "løpe det lange løpet." De må forstå at endring tar tid og ofre, og at kortsiktige handlinger som er i konflikt med de langsiktige målene for endring, må avvises. Kotter mener at "en koalisjon av bare ledere - selv om de er førsteklasses ledere og utmerkede mennesker - dømmer mange til å endre innsatsen til å mislykkes." Å komponere et team av kun karismatiske visjonære ledere er også farlig: de kan "miste bakken under føttene." Selvfølgelig bør team ha både visjonære og ledere som gjensidig respekterer hverandres evner og ferdigheter. Og alt dette er "opplyst" av visjonen til toppledelsen. Dette er ideelt. Men det er et ideal å strebe etter Og for å bringe idealet nærmere, er det nødvendig å oppfylle betingelse D i formelen for vellykkede endringer: oppnå reelle resultater i arbeidet og suksess i de tidlige stadiene av endringsprosessen programmer begynner med åpenbare, håndgripelige praktiske resultater, og jo før de vises, jo bedre. Jon R. Katzenbach, direktør i konsulentfirmaet McKinsey & Company og en av forfatterne av boken Real Change Leaders, skriver at et av hovedproblemene ved endringsprogrammer er vag eller upresis formulering av mål. Altfor ofte blir suksessen til organisasjonsarbeid målt med beregninger som antall mobiliserte team, antall genererte ideer osv. Dette er kategorisk usant. "Målene med programmet kan ikke være handlinger. Målene bør være selskapets prestasjoner for sine kunder, ansatte eller aksjonærer, sier Katzenbach. Pasmore understreker at resultater må være synlige: «Å endre en organisasjon handler først og fremst om å forbedre dens effektivitet. Jo mer synlig sammenhengen mellom det vi gjør og resultatene, jo mer energi, jo mer engasjement, jo mer entusiasme vil vi skape i endringsprosessen. Hvis sammenhengen mellom innsats og resultater er vag og ikke åpenbar, vil vi til slutt helt sikkert møte motstand, apati eller motta støtte fra gale utkanter, dvs. vi vil møte noe vi ikke trenger i det hele tatt. I stedet bør vi... sette oss som mål å forbedre effektiviteten. Og endre alt som må endres for å oppnå dette resultatet.» Selvfølgelig, hvis endringer utføres i et lite selskap, kan du ikke vente lenge på resultater: den ønskede perioden er omtrent 6 måneder. "De fleste," sier Kotter, "vil ikke gå på en lang fottur før de ser overbevisende bevis innen 6 til 18 måneder på at turen gir de forventede resultatene. Uten rask suksess vil for mange arbeidere gi opp og slutte seg til den aktive motstanden.» Raske suksesser hjelper i stor grad på endringsprosessen. For eksempel, de: gir bevis på at noe er verdtofre; belønn tilhengere av endring, la dem slappe av en stund og feire suksesser; sjekk levedyktigheten til den langsiktige visjonen og foreslå hvordan du justerer den; undergrave posisjonene til motstandere av endring; bidra til å opprettholde ledelsens støtte for endring; øke tregheten til endringen som utføres, og tiltrekke nøytrale inn i antallet tilhengere. De raske resultatene er svært overbevisende. Kotter gir flere eksempler på hva han anser som gode raske suksesser: «Når et snuarbeid lover at den første kostnadsreduksjonen vil skje innen tolv måneder, og det skjer innenfor den forutsagte tidsrammen, er det en suksess. Når en omorganisering forkorter den første fasen av den nye produktutviklingssyklusen fra ti til tre måneder, er det en suksess. Når den raske oppkjøpet og den raske integrasjonen av en nyoppkjøpt virksomhet gjøres så bra at Business Week publiserer en artikkel som berømmer den, er det en suksess.» Bare Donald Sall advarer mot suksessfellen som får selskaper til å bli inerte. Han gir et eksempel på Compaq Computers mislykkede transformasjon. Det ser ut til at de gjorde alt riktig: de konsoliderte konseptet om transformasjon med spesifikke planlagte mål og faste løfter om å oppfylle dem, støttet av avgjørende handlinger. Det var til og med gode resultater som kunne måles kvantitativt. Imidlertid ble den "kvantitative" mentaliteten en felle som selskapet ikke lenger kunne unnslippe. Spesifikke resultater og kappløpet om "strategisk" konkurrent Dell tillot ikke IBM å se en ny strategi for å fokusere på systemløsninger, noe som var årsaken til selskapets nederlag lokale endringer. Og organisasjoner består av gjensidig avhengige deler, i kompleksitet og sammenheng som faktisk minner om en levende organisme. Derfor er det svært vanskelig å gjøre lokale endringer. Selv om dette skjer, er det usannsynlig at slike endringer vil være produktive. Hvis en ting endres i en organisasjon, må nesten alt endres til slutt. Som Peter Senge sier: «Organisasjonsproblemer faller et sted mellom miljø og personlig. Hvorfor ser vi på organisasjonene våre som rigide strukturer i stedet for som fellesskap? Jeg har tenkt på dette i over 25 år og har kommet til den konklusjonen at vi må innse at vi er en del av naturen og uatskillelige fra den. Se tilbake og tenk på hvorfor de fleste reformforsøk endte i fiasko? Her er den mest sannsynlige forklaringen: selskaper er faktisk levende organismer, ikke maskiner." Hvis du godtar dette synspunktet, vil det være mye enklere å planlegge endringer. Praksis viser uansett at selv betydelige forbedringer på et eget område, dersom deres videre ekspansjon ikke skjer, ikke fører til forbedring, men til en forringelse av den samlede ytelsen på lang sikt , synkront. Det er en økende konsensus om at store, komplekse endringer er lettere å oppnå enn små, gradvise endringer. Dette mener for eksempel Richard Farson, forfatter av boken "Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership" og James Champy, forfatter av boken "Reengineering Management: The Mandate for New Leadership" ("Management reengineering: the mandat for ny ledelse"). Begge ekspertene insisterer på at "jo større endringsskala, jo større er sjansen for suksess." Ciampi hevder at hvis en organisasjon begynner å gjennomgå store endringer, vil det uunngåelig oppstå svært alvorlige problemer med selskapets bedriftskultur, spesielt med ledelsesstilen. Det er disse problemene knyttet til å drive et selskap som i mange tilfeller gjør inkrementell endring nesten umulig.